Todo empresário ou gestor sabe da importância de ter um planejamento para alcançar resultados no mundo dos negócios. Nos mercados internacionais, não é diferente. Para uma empresa conquistar um novo mercado e se manter competitiva, o plano de negócios é fundamental. A questão é em que medida esse planejamento deve dar lugar à tomada de decisões flexíveis. Diante de mercados cada vez mais voláteis, a resposta parece estar na agilidade organizacional.
Agilidade organizacional refere-se à capacidade de uma empresa mobilizar recursos e conhecimentos para reagir a mudanças no ambiente de negócios. (Osei et al., 2019). Doz e Kosonen (2008, 2010) foram um dos primeiros estudiosos de estratégia a explorar o conceito com mais detalhes, identificando três capacidades necessárias para que uma empresa seja considerada estrategicamente ágil. A primeira é a sensibilidade estratégica, que ocorre quando uma empresa possui consciência e atenção sobre tendências que lhe permite aproveitar novas oportunidades. A segunda é a unidade de liderança e refere-se à capacidade da equipe de gestores de tomarem decisões ousadas e rápidas com autonomia. Finalmente, a fluidez de recursos refere-se à capacidade interna de reconfigurar sistemas de negócios e reimplantar recursos rapidamente, a fim de capitalizar oportunidades.
Teece et al. (1997, 2007) identificaram a agilidade como uma capacidade dinâmica, em que a reconfiguração, aprendizagem, integração e coordenação são medidas necessárias para aproveitar oportunidades. A capacidade de coordenação é definida como a capacidade de orquestrar e implantar tarefas e recursos e sincronizar atividades com as partes interessadas envolvidas. A aprendizagem é definida como a capacidade de adquirir, assimilar e explorar novos conhecimentos que possibilitem a tomada de decisões. Integração diz respeito à avaliação dos recursos e capacidades de empresas e parceiros e à capacidade de incorporá-los e explorá-los em recursos operacionais novos ou renovados. Finalmente, a reconfiguração é definida como a capacidade das empresas de efetivar movimentos estratégicos. A capacidade de reconfiguração exige que a mudança nos recursos operacionais seja realizada de forma rápida.
O que se sabe é que investir em agilidade estratégica ajuda empresas de mercados emergentes a ter melhor desempenho também nos mercados internacional. Ocorre que manter a agilidade estratégica é uma das tarefas mais importantes, mas mais difíceis para gestores e organizações. Mesmo quando as empresas bem estabelecidas estão cientes da necessidade de lidar com o ambiente de negócios em mudança, é um grande desafio ajustar continuamente a direção estratégica da empresa e de desenvolver formas inovadoras de criar valor (Weber e Tarba, 2014). Por isso a agilidade no marketing internacional vem ganhando a atenção dos pesquisadores nos últimos anos no intuito de ajudar as empresas a superarem o desafio.
Asseraf et al. (2018) defende ser necessário um equilíbrio entre planejamento de marketing e manutenção de flexibilidade. Para o autor o debate em nível de equipe pode elevar a integralidade da tomada de decisão, introduzindo perspectivas divergentes e uma variedade de cursos alternativos de ação. Uma dica, portanto, é incorporar nas atividades uma forma de estimular mecanismos dinâmicos de tomada de decisão. Por exemplo, as reuniões trimestrais de controle orçamentário com os gestores locais dos mercados não devem ser apenas internas e orientadas para finanças. Em vez disso, essas reuniões podem monitorar os resultados das decisões do último trimestre, incorporando a visão de consultores externos e stakeholders. Tais mecanismos podem resultar em um portfólio mais amplo de alternativas para trimestres futuros.
Em estudo realizado com exportadoras israelenses, as empresas com mais agilidade de marketing parecem alcançar melhor desempenho internacional e desenvolver produtos mais competitivos que facilitam a entrada mais rápida nos mercados externos (Asseraf et al., 2019). De acordo com a pesquisa, agilidade no marketing não só melhora o desempenho internacional, como melhora os produtos, o tempo de comercialização e, consequentemente, o desempenho internacional. O estudo destaca ainda que, na medida em que os recursos são limitados, a atenção do gerente de marketing internacional deve ser direcionada primeiro para a adaptação da promoção, em vez da adaptação do produto (Asseraf et al., 2019).
Gomes et al (2020) enfatizam a necessidade de as empresas entenderem as diferenças entre os países e quando necessário adaptar-se rapidamente ou alterar radicalmente seu mix de marketing às leis e regulamentos de cada país, cultura, dinâmica competitiva, necessidades dos clientes e poder aquisitivo. A agilidade no marketing internacional pode exigir adaptação de produto, promoção, preço e distribuição, mas, por sua vez, leva a uma melhoria de performance financeira e de mercado. (Khan, 2020). Consequentemente, as empresas podem reduzir custos, aumentar a lucratividade, competir com empresas estabelecidas, fornecer valor aos clientes e ganhar participação aumentando a aceitação do mercado (Khan, 2020).
A agilidade no marketing internacional deve ser implementada como a flexibilidade estratégica, como uma fusão de planejamento e respostas flexíveis a ambientes incertos. Há cada vez mais pesquisas comprovando os benefícios dessa medida. Conhecer as melhores práticas por meio do conhecimento gerado nas principais universidades pode ser uma forma de gestores e empresários superarem esse desafio.
Especialista em Empreendedorismo Internacional, com experiência nas áreas de Estratégia, Marketing, Comunicação Institucional, Transformação Digital e Direito Internacional. Atuação de mais de 10 anos na Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Atração de Investimentos – Apex-Brasil, nas funções de Gestora de Gabinete da Diretoria de Negócios, da Gerência de Relações Institucionais e Governamentais, da Gerência de Novos Negócios e da Gerência Comercial. Doutoranda em Gestão pelo Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade de Lisboa. Formada em Jornalismo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e em Direito pela Universidade Estadual de Ponta Grossa – UEPG/IESB, pós-graduação em Direito Tributário e Finanças Públicas pelo Instituto de Direito Público de Brasília – IDP e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade de São Paulo – USP/ESALQ.
