Alavancas de Controle

Neste artigo vamos falar sobre Alavancas de Controle.

Os Sistemas de Controle Gerencial são entendidos como mecanismos que fornecem informações para manter ou modificar os padrões ¹. Também chamados de “As quatro alavancas de controle”, foram desenvolvidas por Robert Simons na década de 1990 a partir da sua prática nas organizações. As quatro alavancas são:

• Sistema de Controle Diagnóstico
• Sistema de Controle Interativo
• Sistemas de Controle de Limites
• Sistemas de Controle de Crenças

Sistema de Controle diagnóstico ¹

O controle de diagnóstico é o uso padrão de medidas de desempenho e é focado principalmente no controle. O desempenho é medido em relação a uma meta e a administração das possíveis variações. O controle de diagnóstico também significa que o desempenho é revisado regularmente em reuniões, como reuniões de diretoria, departamentos e equipes.

Sistema de Controle interativo ¹

O controle interativo é diferente. É usado para criar diálogo e interação entre todos os níveis da organização. Um dos exemplos usados por Simons foi o foco da Pepsi na participação de mercado contra a Coca-Cola nos EUA. O objetivo da Pepsi era ultrapassar a participação de mercado da Coca-Cola, então essa era a medida usada em todas as reuniões de revisão e em todas as conversas. Os gerentes podiam perguntar para qualquer nível da organização o que estava acontecendo com a participação de mercado, como isso se comparava à Coca-Cola e por que as mudanças (boas ou ruins) estavam acontecendo?

O benefício de usar o controle interativo é que se cria um foco real em um único problema. Isso não significa que outros problemas sejam ignorados (há controles de diagnóstico para cuidar deles), mas um problema é destacado para se ter uma atenção especial. Além disso, é um canal para feedback e aprendizado, por meio do questionamento contínuo sobre por que o desempenho está ou não melhorando nessa medida.

Sistemas de Controle limite ¹

Os sistemas de limite são uma declaração do que a empresa não vai fazer. Isso pode parecer contraintuitivo, mas é um mecanismo para focar a organização e garantir que as pessoas não gastem tempo investigando e desenvolvendo novas oportunidades que a empresa nunca irá ter interesse.

Um exemplo dado pelo Robert Simons foi a história da IBM e da EDS. A IBM estava desenvolvendo sua oferta mundial de consultoria. Ross Perot era um grande vendedor, mas queria que a IBM criasse uma divisão de instalações. O gerenciamento de instalações não era uma oferta de consultoria na visão da IBM e, por meio dessa condição limitante, Ross Perot foi impedido de perseguir sua ideia. Assim, acabou por deixar a IBM para iniciar a Electronic Data Services (EDS).

A partir do exemplo, a sua organização precisa ter tempo para pensar em seus sistemas de limite antes de declará-los, pois poderão guiar o desenvolvimento e/ou bloquearão certos caminhos.

Sistemas de Crenças ¹

Os sistemas de crenças existem para comunicar a visão, a missão e os valores do negócio. Ao fazê-lo, comunicam o que a organização almeja alcançar e como os indivíduos devem se comportar, uns com os outros, com clientes, fornecedores e com a sociedade. Podem ser muito poderosos para direcionar as pessoas e oferecer um propósito. Muitas organizações têm seus valores exibidos com destaque, mas colocar esses valores em prática é muito mais difícil.

As quatro alavancas de controle

As quatro alavancas de controle devem se complementar. Como vimos, os Controles de Diagnóstico e os Sistemas de Fronteira são restritivos, enquanto os Controles Interativos e os Sistemas de Crenças devem ser projetados para orientar o desenvolvimento e o crescimento. Mas o difícil é mantê-los atualizados para que continuem relevantes e reflitam a direção estratégica do negócio.

ATENÇÃO: ²

• Diferentes controles têm diferentes papéis a desempenhar na organização.
• O Controle Diagnóstico pode se tornar muito mecânicos e até mesmo destrutivos se usados de maneira equivocada.
• O Controle Interativo funciona bem quando há uma equipe coesa.
• O Sistema de Crenças funciona melhor quando a alta administração realmente acredita nos valores do negócio.
• Gerenciar quatro sistemas de controle requer muito esforço e atenção permanente de todos os níveis .
• Fazer com que os Sistemas de Crenças permeiem o negócio pode levar tempo para ser construído e pode ser destruído por uma má ação e/ou decisão.
• Os sistemas de limite podem ser excessivamente restritivos. Portanto, deve-se prestar atenção para escrevê-los bem e revisá-los com certa frequência.

Conclusão

Ao usar as quatro alavancas de controle, de forma conjunta, os gerentes podem proporcionar o potencial criativo de seus colaboradores sem perder o controle de sua equipe e dos seus objetivos estratégicos.

Referências

1 – Simons, R. (1995). Control in an Ag of Empowerment. Harvard Business Review, 73, 2, pp.80-88

2 – Bourne, Mike (2022). Levers of Control. Disponível em: https://www.icaew.com/technical/business/business-performance-management/bpm-tools-templates-and-case-studies/levers-of-control

Thiago Bruno Silva

Doutor em Contabilidade (2020) pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Mestre em Ciências Contábeis (2016) pela Universidade Regional de Blumenau (FURB), Especialista em Controladoria (2013) e Bacharel em Ciências Contábeis (2012) pela Universidade do Estado da Bahia (UNEB). Trabalha com as grandes áreas de Administração e Ciências Contábeis, com ênfase nas seguintes temáticas: Planejamento e Controle Organizacional, Gestão de Clubes de Futebol, Gestão de Cooperativas, Gestão no Agronegócio, Governança Corporativa e Administração e Gestão Pública. Atualmente é Professor da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB).